В статье Forbes Kazakhstan Раимбек Баталов объяснил, почему владельцы сетей гипер- и супермаркетов засобирались в новые для себя сегменты.

— У людей нет времени, чтобы тратить его на поездку в гипермаркет. Мы этот тренд чувствуем, и потому в этом году откроем первый магазин «Арзан» у дома, — поделился он планами.

Магазины у дома – это здорово, потому как всё равно часть покупок делаешь в них. Доля на каждое домохозяйство своя, конечно. Однако, на мой взгляд, стратегия выхода розничных дискаунтеров в нишу «у дома» ошибочная по одной причине. Имя ей – определение бизнеса.

Теодор Левитт, американский экономист и профессор в Harvard Business School, писал ещё в 1960-х (!), что «Рост железных дорог остановился не потому, что уменьшились потребности перевозки пассажиров или грузов. Они увеличились. Железные дороги имеют проблемы на сегодняшний день не потому, что их заменили другие (авто, фуры, самолёты и даже телефоны), а потому, что эту потребность они сами не заполнили. Они позволили другим забрать клиентов, потому что предполагали быть в бизнесе железных дорог, а не в бизнесе транспортировки. Причина, по которой они определили свой бизнес некорректно, была в том, что они ориентировались на железные дороги вместо того, чтобы ориентироваться на транспортировку; они были ориентированы на продукт, вместо того, чтобы ориентироваться на клиента…».

Источник: http://bit.ly/2tIewEr

В комментарии Раимбека Баталова эта ошибка – ориентирование на продукт, а не на клиента – прослеживается очень чётко.

Сомнения.

Во-первых, о каких «магазинах у дома» идёт речь? Если это супермаркет формата Magnum Express, то это, скорее, «магазин в районе». И он существенно отличается от «дукена в соседнем подъезде», коих в любом микрорайоне великое множество.

Во-вторых, практически любой «магазин в районе» существует уже больше 25 лет под управлением разных компаний. И все они раз за разом покидали перспективную точку. Интерфуд, Дастархан и Беккер приятные исключения, потому что у них имеется ярко выраженная ценность. Все остальные её не имели.

В-третьих, любопытно наблюдать, как крупные игроки, умеющие работать с большим товарооборотом, потоками клиентов и денег в кассе, вдруг переходят на более скромные доходы с одной точки, пусть даже эффективнее на квадратный метр (логика подсказывает, что не быть этому) в поисках роста для бизнеса. Причём чуть ли ни все разом и одновременно.

В-четвертых, есть стратегии, которые лежат на поверхности, и их можно протестировать за гораздо меньшие деньги, чем открытие нового магазина.

Наконец, в-пятых, вывод, что «у людей нет времени, чтобы тратить его на поездку в гипермаркет» в корне неверный.

Что лежит на поверхности.

У людей в принципе нет времени – ни на поездку в гипермаркет, ни на бесконечные забеги в магазины у дома. Отталкиваться следует от этого. И важно вспомнить, что же есть бизнес у Магнума, Арзана и Рамстора – продукт в виде торговой точки или всё-таки решение проблемы клиента «запастить продуктами и бытовой химией по лучшим ценам»? Если второе, то рынок явно развивается. Если первое, то мы ещё работаем в эпохе продуктового маркетинга, а это середина прошлого века.

Для развития оптимистичного сценария нужно подключать аналитику. К сожалению, в Магнуме её сложно использовать, кроме как для выкладки, в связи с тем, что нет привязки продаж к конкретному покупателю. Т.е. невозможно сегментировать клиентов в разрезе покупок, их привлекательности и поведения. А вот в Арзане, помнится, клубная карта была, в Рамсторе их даже две.

Что даёт аналитика.

Во-первых, понимание того, какой товар клиент покупает стабильно. Очевидно, что стиральный порошок, смягчитель воды, средства для мытья посуды, ванной, мыло и шампуни, зубные пасты, туалетную бумагу и пр. клиенты закупали и будут закупать. Что может предложить сеть? Скидку за предоплату на несколько поставок (кэш вперёд – мечта!), доставку (нет желания носить тяжести даже раз в две недели) или как минимум формирование пакетов, чтобы просто оплатил и забрал, а не ходил с корзинкой 40 минут, собирая по отделам, это уже экономия времени. Будет лояльность? С высокой вероятностью, да.

Во-вторых, понимание того, что клиент не покупает, но мог бы. Если с товаром «А» 30% покупателей приобретает товар «Б», то это могут делать ещё 10%. Только вот знает ли сеть, кому этот товар «Б» предложить? Знала бы, если бы пользовалась аналитикой. Если товар «Б» высоко маржинальный, то 10% роста продаж SKU могут быть очень даже привлекательными.

В-третьих, удержание клиента через своевременные коммуникации о том, что выгодного он сможет для себя найти, приехав в магазин или зайдя на сайт (!).

Понятно, что все три пункта дают рост продаж. Ни один из них не работает ни в одной сети. Не потому ли отчаянно ширится география, что аналитика не настроена?

Стратегии роста.

Для сетей на данном этапе достаточно использовать возможности интенсивного роста – это возможности внутри существующего бизнес-портфеля, прослеживаются с помощью известной матрицы Ансоффа:

1. — Проникновение на рынок (существующие продукты — существующие рынки) – сети имеют ресурсы для работы с качеством товаров, однозначно есть над чем работать для повышения эффективности бизнес-процессов (своевременная выкладка, например), можно использовать привлечение новых клиентов за счёт рекламы на мобильных устройствах (!), с помощью аналитики стимулировать увеличение частоты использования товара и увеличение количества использования товара.
2. — Стратегия развития рынка (существующие продукты — новые рынки) – сети могут адаптировать и выводить существующий продукт на новые рынки не только через географическую экспансию, но и с помощью новых каналов дистрибуции (договориться с Казпочтой, например, поставить постоматы в ЖК и доставлять туда тяжёлую бытовую химию раз в две недели) или привлечение новых групп потребителей (бизнес, узкие сегменты физлиц).
3. — Стратегия развития продукта (новые продукты — существующие рынки) – сети могут выводить на рынок новые продукты в виде VIP-сервиса для больших домохозяйств, оптовые склады для удалённых районов и т.д., усовершенствовать существующие магазины (там всегда есть много работы, начиная с ресепшн), расширить линейку продуктов – онлайн-магазин (!).

Резюме.

Вероятно, стоит идти не как все, а по дороге аналитики и креатива, смотря правде в глаза – далеко не все возможности реализованы в существующих точках. Заметьте, это видно не вооружённым глазом, со стороны.

(!) – 2017-й год в полном разгаре, весь мир говорит об омниканальном ритейле, в то время как лидеры нашего рынка в хвосте по использованию ИТ-технологий.